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Affrontare e superare questa crisi si può, se… Intervista a Marco Ghetti di Mosaic Consulting

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di  Anna M. Corposanto

Sugli attuali tempi di crisi economica, politica, sociale, culturale si scrive e si discute molto. Le ricette su come uscirne si diffondono ovunque, dai media tradizionali al web, ma restano spesso solo parole. Noi abbiamo scelto il punto di vista autorevole e limpido di Marco Ghetti, affermato consulente di direzione in Italia e all’estero, executive coach, formatore e docente alla Luiss Business ghetti2_2School. Ghetti nel 1992 ha co-fondato la società di consulenza Mosaic a Milano dopo quindici anni di azienda: prima Arthur Andersen negli Stati Uniti, poi Olivetti in Italia. L’incontro con Marco Pejrolo nel 2000 ha aperto la via alla costruzione della metodologia teatrale Mosaic, ancora oggi inconfondibile e molto apprezzata nelle organizzazioni aziendali. Da anni al centro dell’impegno professionale di Marco Ghetti c’è lo studio e il costante lavoro sulla leadership, messo in pratica nel lavoro con molti manager in progetti di cambiamento, di comunicazione interna, di formazione e nei percorsi di coaching. In questa intervista ci offre spunti molto interessanti per dirigere le nostre riflessioni su strategie, scelte e atteggiamenti utili per resistere al pessimismo che ci invade in questi tempi “maledetti”.

Dottor Ghetti, in questo clima di recessione e crisi politica che sembra non avere termine, come si può reagire in modo efficace per non sentirsi intrappolati nella percezione che non ci sia più nulla da fare, o che non si possa incidere in alcun modo sugli eventi?

La mia esperienza, le mie opinioni e la mia osservazione di tante storie aziendali in questi ultimi anni mi portano a ritenere che la crisi sia una sfida alle qualità dei manager; che non sono soltanto di acume strategico, ma sono qualità della mente o potrei dire qualità spirituali, che però non hanno nulla a che vedere con il senso religioso. Io direi che il nocciolo della questione è innanzitutto quale rapporto si stabilisce con la crisi. Se questo è fondamentalmente un rapporto di paura, di fuga, di ritirata, di difesa, è come se tutto il potenziale di intelligenza, di inventiva, di esplorazione di possibilità che c’è in ogni persona, in ogni dirigente, venisse in qualche modo compresso da questa bolla di paura. Questo noi lo vediamo, lo osserviamo in modo tangibile nelle organizzazioni in cui lavoriamo. Cito, per esempio, una storia che ho osservato di recente: in una importante medio-grande azienda italiana, il numero uno, il Direttore Generale, è stato promosso alla guida di una sede prestigiosa internazionale, lasciando così libero il suo posto in Italia. Cos’ha fatto la sua azienda? Ha sostituito questo leader con il Direttore Amministrativo in carica. Non c’è alcun dubbio che costui sia un validissimo professionista e una bravissima persona, ma questa scelta è un sintomo di paura. Se si mette a capo di una grande organizzazione industriale una persona di tipo eminentemente amministrativo, significa giocare totalmente in difesa, significa avere una visione dell’azienda molto orientata a contenere i costi e poco orientata ai ricavi, cioè alla generazione di nuove opportunità di business, di nuovi investimenti, prodotti, sbocchi commerciali e così via. Questo è solo un esempio della qualità, come dicevo prima, del rapporto che si vive oggi con la crisi. Se ci si mette in una posizione di difesa, se si lascia che il timone sia preso dalla paura, allora la crisi raddoppia. Se invece si coltiva nelle persone che sono nelle organizzazioni una qualità della mente più aperta, più consapevole, che osserva in maniera fredda, lucida quello che succede, che accetta sia i vincoli, i cambiamenti imposti da questa crisi, ma vede anche con obiettività le nuove possibilità, le opportunità e le vie alternative che la crisi, in qualche modo, sfida a ognuno di noi di esplorare, e se queste vie alternative sono accolte con ottimismo, con capacità di cambiare, allora la crisi è meno devastante. Allora la crisi è certamente un passaggio difficile, ma dal quale si esce resilienti, nel senso proprio del termine, che significa uscirne con capacità di riscatto, di rialzarsi in piedi.

In un suo recente articolo lei scrive che ogni manager, oltre a saper osservare in modo consapevole la situazione critica così com’è, bisogna che sappia fare appello all’energia che viene trasmessa da questi quattro “muscoli”: il realismo, l’ottimismo, il coraggio e il carattere. Di cosa si tratta, in concreto?

Innanzitutto, direi sia necessario chiarire il concetto di “muscolo”: noi siamo abituati a pensare di essere dotati solo di muscoli fisici, che ci consentono di produrre funzioni per il lavoro del nostro corpo. Ma noi abbiamo anche muscoli mentali e anche muscoli diciamo pure spirituali, in un certo senso, come la forza di carattere, la pazienza, la perseveranza… Sono esempi di muscoli che io chiamo “spirituali”, senza fare per questo riferimento ad alcun che di religioso, ma alle qualità di senso e di forza d’animo che ognuno produce nella propria esistenza. Allora, quando parliamo di qualità, di questi quattro muscoli che ho citato – il realismo, l’ottimismo, il coraggio e il carattere, che sono importanti e sono osservabili nella nostra vita quotidiana – parliamo di capacità che tutti abbiamo, ma che spesso non utilizziamo. Non li utilizziamo perché ce li dimentichiamo, perché in qualche modo lasciamo più spazio a muscoli diversi, a tensioni diverse, a energie diverse, che sono per esempio la tensione a scappare, a difenderci. Questo è il comportamento difensivo che vediamo nelle organizzazioni, con quel loro rinunciare a poco a poco a progetti, a investimenti, a tagliare i costi, a evitare le scelte difficili, o rinunciare a valorizzare le persone, a guardare al futuro, perché totalmente assorbiti nella bolla d’ansia che la crisi in atto alimenta. Il passaggio fondamentale che consente invece di accedere a quei quattro muscoli positivi (realismo, ottimismo, coraggio, carattere) è la consapevolezza. Se soltanto i vertici di un’azienda fossero consapevoli di quello che stanno facendo impoverendo l’organizzazione, cessando di investire in innovazioni tecnologiche, di coltivare il patrimonio di conoscenze raggiunte dall’azienda, se si rendono conto di ciò, se diventano consapevoli possono, di conseguenza, rivolgere energie, attenzioni ai quattro muscoli positivi che ho citato. Prendiamo per esempio il “realismo”: il realismo è dire “Come stanno davvero le cose? Perché stiamo andando male? Che cosa sta davvero succedendo? Che cosa c’è di buono e di non buono in questa organizzazione?” Aggiungo che la mancanza di realismo porta, per esempio, a non guardare con senso critico le linee di prodotto: certi prodotti che non sono più redditizi si decide che vanno salvaguardati perché fanno parte dell’identità dell’azienda, perché fanno parte dell’immagine tradizionale, perché sono delle “vacche sacre” interne che si vogliono salvaguardare e così via. Questo è un esempio di scarso realismo che poggia sulla mancanza di consapevolezza. Al tempo stesso, l’ottimismo è quella qualità mentale che consente, se le lasciamo spazio, di constatare che ci sono delle opportunità interessanti attorno a  noi anche in un paesaggio di crisi.  Perché, a prescindere dalle situazioni congiunturali, emergono nuovi bisogni, nuovi modelli di consumo, e quindi si tratta solo di guardare con fiducia a questi fenomeni di ripresa. Ma per fare questo è necessario rimuovere dalla mente la bolla invasiva della negatività, la paura, per lasciare spazio alla capacità di saper vedere ciò che di positivo è davanti a noi.  

Quindi, questi quattro muscoli sono presenti in ciascuno di noi, ma l’aspetto più importante è avere innanzitutto la consapevolezza di possederli…

Sì, bisogna possedere sia la consapevolezza di possederli, ma anche la volontà di allenarli. Ed è qui che veniamo davvero al lavoro della persona su se stessa: è esattamente come sapere di fare un’escursione in montagna. Se sono consapevole di disporre dei muscoli nelle gambe, so che dovrò prepararli, allenarli. Se so che devo attraversare un periodo che richiede ottimismo e sono consapevole di usare poco il muscolo dell’ottimismo perché sono abituato a filtrare la realtà sempre attraverso una lente negativa, pessimistica o disfattista, è importante che io con piccoli esercizi nella mia vita lavorativa quotidiana dia più spazio, più possibilità a un atteggiamento ottimistico. Potrei credere di più magari ai giovani ricercatori in azienda che possono produrre qualcosa di nuovo, potrei credere di più a come sta il mercato emergente. Certo, ottimismo con rischi sostenibili, ottimismo calcolato, non certo un velleitarismo o un lancio temerario del cuore oltre ogni ostacolo. Allenare un muscolo significa fargli fare fatica, ma una fatica incrementale, non demolitrice. Ma al tempo stesso, in tutto questo, avere la capacità di osservare il proprio muscolo. Per esempio, se io so di essere pessimista, se sento le mie parole, se riconosco gli effetti che i miei atteggiamenti e le mie parole hanno sugli altri, proprio perché so vederli so che dovrò agire per modificare le mie modalità, le mie abitudini. Cambiarle per esempio con modalità più fiduciose, ottimiste. L’ottimismo della ragione e della volontà non viene da solo, non viene a seguito dell’analisi, della consapevolezza e basta. Ci vuole anche un’energia, un cambiamento di sé, un cambiamento dell’energia di sé che è la stessa che porta per esempio un atleta a operare cambiamenti su di sé per vincere la medaglia d’oro. È la stessa energia, rapportata a muscoli di versi che sono muscoli “interiori” che porta la persona a vincere altre medaglie, che potremmo rapportare per esempio ai grandi risultati di una organizzazione aziendale.

Quindi, non stiamo parlando di teorie, ma di pratica…

Esatto, stiamo parlando di attività concrete, di cose pratiche da mettere in atto, consapevolmente.

Quale scenario si prospetta nella nostra vita se non mettiamo in atto atteggiamenti, pensieri, muscoli nuovi e positivi?

Io credo che questo momento di crisi sia una grande sfida per tutti sulla capacità di cambiare, di lasciare abitudini vecchie, zone di conforto sterili e di osare, di lanciarsi in zone forse di minor conforto, ma che producono cambiamenti. Faccio due esempi: il governo italiano sta facendo da anni uno sforzo per adottare una spending review, il taglio della spesa pubblica, ma non ci riesce, perché quando prova a toccare numerose aree di privilegio, aree di conforto, produce reazioni arroventate, di difesa. Nel condominio dove abito da anni siamo tutti convinti che le spese condominiali siano troppo alte, ma da anni non riusciamo a cambiarne nessuna, perché ognuna di loro tocca interessi particolari, piccole zone di conforto del tale o tal’altro, dell’amico condomino, e così via. In generale, la nostra società si è chiusa al cambiamento, all’ottimistica fiducia che si possano cambiare abitudini uscendone bene. Ed è proprio la forza delle abitudini che abbiamo acquisito negli anni che ci impedisce di cambiare. Anche questo si vede perfettamente nelle organizzazioni, che chiamano le loro abitudini, le loro zone di conforto “la nostra cultura” (la nostra cultura è questa e non la vogliamo cambiare, ecc.).  Ritengo che soltanto se avremo consapevolezza che è bene sfidare le abitudini e le zone di conforto, anche se è difficile e faticoso, potremo generare nuova crescita, nuove possibilità, prospettive per il futuro anche per le generazioni più giovani. Ma se rimaniamo solo a parole fautori del cambiamento, del nuovo, dell’innovazione ma nei fatti restiamo saldamente arroccati alle nostre piccole abitudini, non ci muoveremo mai verso il nuovo. E ritornando alla parola chiave di tutto, che è “consapevolezza”, concludo con una cosa importante: questa differenza tra parole e fatti spesso è inconsapevole. Non ci rendiamo neanche conto di quanto siamo noi i primi a ostacolare il cambiamento di cui abbiamo tremendamente bisogno. Pensiamoci un po’: la parola abitudine viene dal latino hăbĕo che vuol dire avere, possedere. Ecco, noi siamo ormai talmente abituati a ritenere “di avere” delle abitudini, da non accorgerci che spesso è vero il contrario: sono le abitudini ad avere noi in loro possesso.

 

Redazione

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Tutto si integra nell’eterno ritorno: ciò lo sanno gli umoristi, i santi e gli innocenti. -Pier Paolo Pasolini

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